Alavancas de transformação cultural

A atenção à cultura existente na organização e a preocupação com mudanças comportamentais necessárias entraram fortemente na agenda estratégica, indo muito além do escopo da área de RH, Capital Humano, Gente & Gestão. Conselhos, Comitês de pessoas, Diretorias têm se dedicado mais a esse tema diretamente conectado com o desenvolvimento e a sustentabilidade do negócio.

Nessa direção, tenho encontrado alguns “rótulos”, como esses exemplos na imagem, em minhas interações junto a empresas de portes e segmentos de atuação diversos:

Em alguns contextos, esses rótulos expressam a existência de traços culturais que têm sido nutridos de forma especial na organização:

•  “Aqui temos uma cultura forte de meritocracia.”
•  “A cultura ágil está espalhada em toda a organização.
•  “Nossa cultura é de criação de valor, ela orienta tudo o que fazemos.”

Em outros contextos, líderes mencionam esses rótulos ao expressar preocupações com a necessidade de transformação cultural:

•  “Precisamos fortalecer nossa cultura de inovação.”
•  “Está fazendo falta uma cultura de maior centralidade no cliente.”
•  “É fundamental termos uma cultura mais forte de sustentabilidade.”

Minha ponderação inicial nas reflexões com o cliente é de cuidado com esses rótulos, pois eles podem gerar uma compreensão limitante. Nosso contexto de complexidade crescente, com uma proliferação de novos desafios apresentando-se às organizações, exigirá cada vez mais habilidades complementares e aparentemente paradoxais. O time precisa entender bem isso. Nessa linha de pensamento, adoro a frase do Jim Collins que diz:

Adeus a tirania do “ou” e viva a genialidade do “e”!

Quando existe uma bandeira cultural específica, sendo disseminada de forma soberana em relação às demais, há o risco dela ser usada como senha ou escudo como justificativa para descuidar de outros aspectos também importantes para o futuro do negócio.

A cultura é uma só. Ela deve expressar, de forma sistêmica, o jeito de ser da organização. E ela é viva. É moldada continuamente, a cada dia, a partir de aspectos diversos como decisões tomadas, atitudes demonstradas, instrumentos usados, experiências vivenciadas etc. A cultura precisa ter um significado amplo e equilibrado que promova conexões diversas e a adaptação esperada de todos.

O ponto de partida numa transformação cultural é entender a realidade – a cultura instalada na organização – e ampliar a nitidez da visão de futuro. Cultura e estratégia: instrumentos fundamentais da boa gestão que precisam estar cada vez mais sintonizados, promovendo influências mútuas. A partir desse alinhamento inicial, projetamos a necessidade de evolução com atenção a traços de devem ser mantidos, traços que devem ser resgatados, traços que devem ser desenvolvidos e traços que devem ser combatidos.

Desse extrato, mapeamos de forma objetiva a expectativa de mundança, nos moldes de um DE/PARA, justificada a partir do propósito da organização.

Se o propósito responde ao “porque” a organização faz o que faz, ele também deve justificar o “porque” da transformação cultural desejada.

Um “detalhe” muito importante nesse processo é com a narrativa. Ela deve garantir a percepção de coerência, legitimidade e de evolução, sem ruptura, junto ao time. Não deve haver economia nas doses de comunicação. Promover o envolvimento e compreensão do time durante a jornada faz enorme diferença na qualidade do que será construído e no engajamento de todos na adaptação esperada.

Momento sempre muito positivo com grande percepção de valor por parte das pessoas, de todos os níveis, que se sentem valorizadas ao terem a oportunidade de ouvir dos seus líderes as bases desse trabalho. Momento de fortalecimento do autoconhecimento coletivo e do significado do trabalho de cada um. Momento de colocar todos na mesma página e de ativar o batimento cardíaco da organização, evidenciando o quanto a empresa está viva, energizada e disposta para perseguir o seu propósito e as grandes metas do futuro!